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        1. 极速三分彩大公產品

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          极速三分彩:國米主帥:球隊無法長期保持專注 1v1各種丟球

          時間:2019年07月14日 16:30來源:极速三分彩

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          偏最怕的就是火,??大家都很關心新官到任會有哪三把火。但故宮這座皇家建筑群。和鄭欣淼院長(單霽翔前任院長)名字不都帶著水嘛。一把火也不會點。你一聽,覺得都很有道理。

          去年秋拍,明代畫家吳彬《十八應真圖卷》曾以1.69億元創下了事先的中國藝術品拍賣最高紀錄。原標題:華為戰略研究院院長徐文偉:創新是我們的DNA

            來源:中國新聞周刊

            不能孤立于世界

            應該融入世界

            華為強調開放式創新

            ——專訪華為董事、戰略研究院院長徐文偉

            《中國新聞周刊》記者/王全寶

            “盡管遭受到美國打壓,但目前華為員工非常振奮,越到危險的時候華為員工的凝聚力越強。”5月27日,華為董事、戰略研究院院長徐文偉在接受《中國新聞周刊》專訪時表示。

            徐文偉是華為的“元老”,自1991年被任正非從港資企業“挖”到華為后,他已經在華為工作了28年。這些年來,徐文偉曾先后負責過芯片、總體技術、戰略規劃和預研部等工作,歷任華為公司國際產品行銷及營銷總裁、歐洲片區總裁、戰略與Marketing總裁、銷售與服務總裁、片區聯席會議總裁、企業業務BG CEO、公司戰略Marketing總裁、IRB主任等。

            在此次華為被美國政府“封殺”風波中,海思成為輿論關注的焦點。2004年,華為海思半導體公司成立,當時徐文偉擔任該公司創始總裁。

            現在回過頭來看,被稱為“備胎”的海思半導體公司成立無疑極具前瞻性。而說到前瞻性,華為在去年底的一個舉措也主要著眼于未來:去年年底,華為悄悄成立了一個神秘的機構——華為戰略研究院。

            “戰略研究院最重要的是看未來,擔負起華為在未來5-10年技術領域的清晰路標。面向未來,確保華為不迷失方向,不錯失機會。同時,開創顛覆主航道的技術和商業模式,確保華為主航道可持續競爭力。”徐文偉在接受《中國新聞周刊》專訪時透露。

            他告訴《中國新聞周刊》,去年華為研發投入占公司收入的15%,相當于中國研發投入的4.5%~5%,產生的專利數是中國的10%。截至去年,華為共有5405項專利,研發的投入絕對值居全球前五位。“正因為研發的巨大投入,我們的產品才會技術領先,我們的很多技術才能遠遠領先這個行業。” 

            “我們還是會大量采用第三方產品”

            中國新聞周刊:你曾兼任過海思總裁,能否介紹一下海思這個“備胎”計劃?

            徐文偉:備胎計劃實際上是戰略攻關,真正開始實施大概是在七八年前,甚至是十來年前。那時候也不叫備胎計劃,而是叫戰略攻關,實際上是對一些核心技術提前進行攻關。

            中國新聞周刊:那未來華為芯片會是完全自給自足嗎?

            徐文偉:盡管有一部分芯片我們可以自己做,但還是會大量采用第三方包括美國的芯片。拿手機芯片來說,我們有麒麟芯片,但我們也用高通芯片,就是為了維持產業鏈的平衡。不能孤立于世界,應該融入世界。

            中國新聞周刊:美國打壓華為,會帶來哪些影響?

            徐文偉:可以說,美國此番舉動給產業帶來了一個非常大的負面影響,本來全球化應該是你中有我,我中有你,有合作有分工。中國做什么,美國做什么,在長期的競爭中,自然而然形成了一個很好的生態和分工。

            此次美國無理由停止供應后,不但逼著中國,也逼著其他國家不得不考慮供應安全問題,促使大家更加關注產業鏈的健康和安全問題。

            “目前的瓶頸主要是基礎理論缺乏新的突破”

            中國新聞周刊:為什么要成立戰略研究院?

            徐文偉:華為三十多年的快速成長,應該說首先是創新的成功,是在現有的基礎理論和基礎技術發明的基礎上;最主要還是基于客戶需求的解決方案創新、工程創新和技術創新;實際上就是在已有的基礎理論和基礎技術發明的基礎上,解決方案的創新和工作創新。

            但當我們面臨著一些瓶頸:一是基礎理論沒有新的突破。比如說,香農定律是70年前發表的,在5G時代,幾乎達到了香農定律的極限。

            二是工程瓶頸:摩爾定律驅動了ICT的發展,以前(CPU)性能每年提升1.5倍,現在只能達到1.1倍。在這種情況下,整個行業都面臨著一個挑戰:假如基礎理論不突破,ICT產業該往何處去? 

            三是基礎技術沒有新的發明。創新和發明是完全不一樣的詞,發明是從0到1,創新是已經有了1,再到N,這是很大的一個區別。我們現在的創新,其實是在現有基礎上的改進、創新,但沒有新的發明,沒有基礎技術的發明。這樣一來,我們ICT產業的下一步發展就會受到限制。

            就華為自身來說,任總在2017年就提出,華為當前的創新,還處于工程數學、物理算法的工程層面,面向未來,華為感到迷茫,處于迷航中。下一步,華為將如何突破這些瓶頸?在這個階段,因為我們走到一個最領先的位置,發現前面是一片迷茫了,意味著我們要從創新變成發明了,所以去年成立的戰略研究院就是專門負責規劃統一負責統籌公司基礎,規劃公司未來5~10年的技術研究,也就是從創新1.0到創新2.0,更多地關注基礎技術的研究和發明,以及理論的突破。也就是說,從原來關注客戶需求的工程技術和解決方案的創新,到更多的關注基礎理論的研究和基礎技術的發明,但這需要很長的時間。

            中國新聞周刊:戰略研究院如何開展基礎理論的研究和技術的發明?

            徐文偉:基礎理論的研究和技術的發明,其核心是要和大學合作,因為大學應該是最前沿的,企業和大學之間實際上是一個互補關系,雙向能量交換的過程,企業能做什么,面臨哪些世界級的難題,我們是很清楚的,但大學不一定很清楚,所以我們會把這些世界級的難題和行業、公司面臨的挑戰和大學分享。我們資助給大學一些研究經費,進行長期的研究。

            基礎技術的研究和理論的研究,核心是在大學或者是科學院實驗室。企業畢竟是以商業成功為導向的。為什么現在很多國外公司包括一些大公司越來越落后?因為他們很多是上市公司,追求的是短期行為。

            歷史上,貝爾實驗室為人類社會通訊產業的發展作出了巨大的貢獻,當時因為貝爾實驗室是屬于AT&T的,AT&T是國家的運營商,大量的利潤,投給了貝爾實驗室。因此,貝爾實驗室招募了最頂尖、最優秀的科學家進行研究,卻很少有商業回報考核指標,所以才可以“板凳坐到十年冷”,才可以進行專心致志的不受當期投入產出回報影響的研究,這才產生了大量的基礎技術的發明,為人類社會作了巨大的貢獻。

            但是隨著貝爾實驗室變成企業以后,開始追求投入產出比和短期商業成功了,于是減少了對基礎技術研究的投資。這也是整個產業面臨的問題。

            而華為已經走到了最領先的位置,如果我們不在這個領域里面有所貢獻、有所牽引的話,整個產業未來的發展都會受到影響。

            中國新聞周刊:華為和大學的合作具體是如何開展的?

            徐文偉:目前,我們大概同全球幾百所大學都有合作。華為與大學合作是一個非常長遠的歷史,以前較多是中短期合作,現在我們希望有更多中長期合作。中短期合作是3年、5年要產生成果,但現在戰略研究院關注的是未來5到10年,為人類社會做一些前沿的探索。 

            與大學的合作分為幾個層次方面,一是我們的方鼎Funding人才基金,就是幫助頂尖的大學,在全球范圍內找到頂級的專家。這個遴選過程不需要論資排輩,有的人可能是已經成名的,但我更喜歡的是還沒有成名,非常有潛力的、在某個領域里非常拔尖的青年才俊,我們可以把他們引進到中國,這是一種模式。

            二是在研究方面,主要是在未來的一些關鍵技術領域中,針對我們雙方都比較感興趣,大學也比較感興趣的內容,華為給大學提供研究基金,供大學開展研究。

            三是直接進行的項目合作。因為有一些關鍵的技術需要克服,并同時需要商業化,那我們就制定一個商業研究的合同,提出具體的交付要求,比如說兩年以后要實現技術突破。

            有些科學研究項目是探索性的,在合作時就我們沒有具體交付的要求,只需在某個領域里面進行探索就行了,有可能發一篇文章,有可能說探索后發現此路不通,甚至有可能做了幾年以后啥都沒有。啥都沒有也是成果,因為整個發現探索也是個試錯過程。華為不需要署名權,也不需要專利權,只是希望為整個行業和整個人類創造共同的價值。

            也正是因為如此,我們提出了創新2.0的核心思想理念,即“開放式創新、包容式發展”。開放式創新,就是共享能力,利用全球的資源,包括大學的資源,華為的資源,聚集科學家和其他的伙伴共同來研究。我們認為,封閉是不能創新的,因為最終這個行業必須是全球統一的標準或者統一的趨勢。包容式發展,就是分享成果,也就是說,創新的成果或研究的成果是為全人類全社會所分享的。 

            實際上,我們也從中受益了。雖然有很大的不確定性,但一旦突破,對我們的產業而言就意味著更大的發展機會 。

            中國新聞周刊:華為作為一個成功的企業,將盈利的一部分投入基礎研究,最終是要實現怎樣的目標?

            徐文偉:我覺得不能有太明確的預期,如果非要有預期,那就是對未來一種探索,有可能成功有可能失敗;或者說此路不通,那么就要探索另外一條路,所以追求的預期,首先是不迷失方向。

            其次不錯失機會。整個ICT行業已經欣欣向榮,有很多成功的商業機會,結果方向搞錯了,機會錯失了,這肯定也是不行的。

            所以對于戰略研究院而言,首先公司對我們沒有指標,也沒法考核我們。非要指標的話就是一個軟性的指標,即不迷失方向,不錯失機會,對我們的評價也不應該是短期的評價,而是一個歷史性的評價。

            “一定要是全球統一的標準,

            千萬不能變成僅僅是中國標準”

            中國新聞周刊:總結過去這30年,華為主要做了哪些創新?

            徐文偉:過去30年,華為主要是基于客戶需求,做出了解決方案和技術面的創新。很多人尤其是國外公司認為,華為從一開始創立就是跟著別人跑,甚至說是我們抄別人的。但實際上,華為從成立第一天開始就是一家非常注重創新的公司。

            1991年我加入公司時,開發部只有幾個人的情況下,公司決定自己做交換機。當時一沒技術二沒人才三沒資金,在這種情況下,我們從最簡單樸素的思考邏輯出發,認為交換機就是撥出一個號碼,然后收到以后并接通,然后對方進行通話的過程,就是這么一個簡單的邏輯。于是我們就利用了最先進的電子技術,利用最先進的CPU,最先進的C語言,最先進的集成電路,也就是從一開始就用了最新的ICT技術,進行了創新。這就是一種技術的創新。

            再比如解決方案的創新。最典型的例子是,2005年華為打開歐洲市場的時候,我當時擔任歐洲地區總裁。大歐洲市場傳統的無線設備都是機房里有一個很大的機柜,放在機房里面,然后加一個很粗的電纜,連到房頂上去,搞一個加一根天線。但在歐洲,整個市場已經被愛立信、諾基亞、阿爾卡特占領了,很難再接受一個新的廠商,因為歐洲很多古老的建筑,已經沒有空間建立機房了。于是我們創造了一個新的方案,就是把基站拆成一個小盒子,用光纖直接連到屋頂上去,在屋頂上放一個放大器,我們這樣就把原來一體的基站變成分布式的。這樣的話體積就很小,而且成本降低了,性能又得到提升。這個方案幫助運營商降低了30%的成本。

            中國新聞周刊:華為強調開放的創新,是否意味著遵循不同的標準?

            徐文偉:要做大產業,首先必須有一個全球化的標準,雖然我們強調創新,但最主要還是強調開放式創新。一定要是全球統一的標準,千萬不能變成僅僅是中國標準。

            但是,我們通過和其他公司的合作,和大學的聯合研究,可以創新自己的技術和解決方案,從而成為行業的標準。基于這種獨創性,華為一直引領通訊行業的發展方向。但到了現在,我們也遇到了基礎理論和基礎技術的瓶頸,所以我們才提出,要從創新1.0進階到創新2.0。

            

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          編輯人員:韓滟鐔

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